"New Careers" Chair
 |
Jean PRALONG - Head of "New Careers" Chair |
| Rapport Annuel 2011 |
L’activité en 2011 et les projets 2012
L'année 2011 a vu le lancement opérationnel de trois axes de recherche et de nombreux projets. Ces pojets sont menés par des membres du pôle Tr@jectoires parfois en collaboration avec des étudiants de la majeure gestion des ressources humaines et/ou avec des collègues d'autres institutions. Dans ce dernier cas, il faut mentionner que la chaire oeuvre à constituer un réseau international. |
| 7ème journée d'études sur les carrières |
La communauté francophone des chercheurs sera réunie les 19 et 20 mai 2011 sur le campus de Rouen Business School. Cette 7ème journée fait suite aux journées d’études précédentes organisées par le Groupe de Recherche Thématique de l’AGRH consacré aux carrières et à trois colloques « nouveau travail, nouveaux emplois, nouvelles carrières » organisés par Rouen Business School et BEM Management School. |
| Read more... |
| Rouen Business School launches a chair in “New Careers” |
in partnership with Air France and LVMH, Rouen Business School has established a “New Careers” chair – the first of its kind in Europe – to explore career changes and to help company leaders understand them. It will also look at the behaviours, expectations and needs of individuals in regards to their work and careers. The School will partner with the airline company Air France and the luxury group LVMH, both of which are interested in exploring the notion of career management. One of the chair’s first projects includes creating a career quality indicator and publishing an annual report identifying those companies with the best results. The chair will also explore how expectations at work and ideas of career differ according to generation, how the careers of artists and managers are similar, and the role consultants and recruiters play in the market for managers. |
|
'For Air France, the lenghthening of people's working life, the diversity of jobs and of types of people recruited by the company, the necessary development of internal professional mobility and the profound changes in the economic and social environment call for new thinking about the idea of management of careers, competence and jobs. In this respect, the 'New Careers' Chair will make a very positive contribution to the reviews alraedy being carried out in the company.' |
Yves Le Petitcorps |
|
Air France is an international company, a leader in the world of air transport. Its activities are focussed on three major strategic segments : assenger transport, freight and maintenance. With more than 70 million passengers, the group offers a wide range of destinations and provides travelers with the right services to suit their budget, tastes, culture or language. The men and women who work for the company are the group's greatest strength and all work, on a daily basis, through the values of rigour, cohesion and diversity, towards the success of the company. |
|
|
'LVMH is a group experiencing very strong growth, particularly in the international arena, and which attaches the greatest importance to the development of its talents. Our interest in the ideas of career and internal mobility means that the work of the 'New Careers' Chair is at the core of the future challenges faced by the group's Human Resources function.' |
Nicolas Calemard |
|
LVMH, the world leader in the luxury products market, is present in more than 60 countries, in the fields of wines and spirits, fashion and leather goods, perfumes and cosmetics, and watches and jewellery, and it is also active in the area of selective retailing. It employs more than 83 000 people. The group's turnover topped 20 billion Euros in 2010. |
|
With the strength given by the support of these first two partners, the Chair is open to other partners wishing to become involved in its studies and projects.
Missions et objectifs
Après plusieurs années d'une économie marquée par l'incertitude, les relations entre les salariés et les entreprises se sont profondément modifiées. Les entreprises recherchent simultanément flexibilité et fidélisation :
elles cherchent à développer leur agilité mais aussi à conserver leurs "talents".
Ces objectifs contradictoires brouillent le lien entre salariés et organisations. L'idée de carrière devient confuse.
Elle est pourtant l'outil stratégique qui doit relier, d'une part, les compétences, la satisfaction et l'engagement des individus avec, d'autre part, les performances et le potentiel d'innovation des organisations. Elle doit être revisitée pour devenir la clé d'un nouvel accord entre les salariés et les entreprises.
La Chaire « Nouvelles Carrières » de Rouen Business School a pour objectif de produire et de diffuser des connaissances sur les mutations qui affectent l'emploi et les carrières. Le projet scientifique de la chaire prévoit de :
- décrire les trajectoires contemporaines : de nouveaux modèles sont-ils en émergence ? Toutes les trajectoires se valent-elles ?
- explorer les comportements, les attentes et les besoins des individus envers l'emploi et les carrières
- évaluer les pratiques de gestion des carrières des entreprises.
Projets en cours
1. Les attentes en matière de carrière
Les attentes des individus en matière de carrière continuent de soulever des questions et des inquiétudes. Des populations spécifiques semblent apparaitre et porter des attentes spécifiques :
- Le cas des jeunes générations : Quels discours sont effectivement attractifs ? Comment assurer une intégration qui garantisse à la fois la pérennité des modes de management et la fidélisation ?
- Le cas des seniors de tous les métiers : quels parcours de fin de carrière sont réellement attractifs ? Quelles sont les attentes ?
- Le cas des salariés en situation de handicap : quelles sont les attentes ? Comment expliquer les décalages entre les parcours moyens et les parcours des travailleurs handicapés ?
Ces questions croisent celle de l’évolution des pratiques des entreprises relatives aux carrières. Les pratiques traditionnelles, basées sur une relation à long terme, sont remplacées par des pratiques qui mettent en avant la gestion par l’individu et l’autonomisation envers les entreprises (« à chacun son projet », « tous DRH »…)
Une recherche précédente, déjà menée dans le cadre de la chaire, a permis de relativiser les différences intergénérationnelles concernant le rapport au travail. Cette même recherche avait suggéré une grande influence des politiques de GRH. Il faut maintenant aller plus loin pour décrire plus finement les attentes et l’influence des diverses politiques de GRH. La question se pose à deux niveaux :
- Celui des individus : les préférences vont-elles à la recherche de sécurité ou de développement ? Comment s’articulent ces deux types de besoins ?
- Celui des politiques de GRH : comment accompagner ?
2. La "vocation" est-elle un mirage ?
Les jeunes générations sont souvent présentées par leur recherche prioritaire de satisfactions à court terme. Les juniors semblent prioriser la poursuite d’une « vocation. » Réciproquement, les secteurs du luxe et de l’aéronautique (entre autres) exercent une attraction particulière qui suscite la vocation.
On sait peu de choses sur les caractéristiques de la vocation et, surtout de son évolution dans le contexte de l’entreprise. Une recherche précédente menée dans le cadre de la chaire suggère que la vocation pourrait être un handicap : les individus seraient moins disponibles à des opportunités ou à des apprentissages nouveaux. Chez LVMH, la vocation pourrait handicaper les mobilités d’une maison à une autre. Chez Air France, la vocation pourrait bloquer les évolutions (cas des PNC en évolution vers PS par exemple).
3. Carrières et intergénérationnel : quelle transmission des connaissances ?
La plupart des entreprises se sont dotées de dispositifs de transmission des connaissances. Il peut s’agir de bases de données simples ou de systèmes de « knowledge management » sophistiqués. Une littérature abondante présente les meilleures pratiques à suivre. Pourtant, ces actions soulèvent plusieurs questions :
- comment les acteurs se sont-ils appropriés ces outils ? Comment les utilisent-ils ? Sont-ils détournés de leurs fonctions initiales ? Comment cohabitent-ils avec les cultures de métier, les cultures des entreprises ?
- que transmettent réellement ces outils ?